сотрудников. «Принципы принятия решений как в «бирюзовой» культуре нельзя внедрять насильно или применять в отрыве от общей открытости компании, ведь без доступа к информации невозможно принимать серьёзные решения». «На уровне метафор бирюзовая организация — это организм в противоположность организациям-механизмам.
Каждый подъем на новую стадию самосознания открывает для человечества невиданные прежде способности и возможности. Перейдя к Конформистской Янтарной ступени, мы совершили прыжок от племен, существующих за счет сбора плодов дикорастущих растений, к миру земледелия, государствам, цивилизациям, учреждениям, бюрократии и государственной религии. Согласно данным психологии развития, довольно значительная часть взрослого населения развитых обществ действует сейчас на основании именно этой парадигмы. Исторически переход к Импульсивной, или Красной, парадигме стал для человечества очередным важным достижением.
Зеленое мировоззрение сильно как способ сломать старые структуры, но куда менее эффективно для создания работающих альтернатив. Из-за ориентация на настоящее красные организации слабы в планировании и выработке стратегии – им это просто не требуется. При этом они быстро реагируют на новые угрозы и возможности, за которыми они могут безжалостно преследовать. Поэтому они приспособлены к хаотической среде (гражданские войны), но совершенно не подходят для достижения сложных результатов в стабильной среде, где необходимы планирование, система и стратегия. Эти меры включают оценку результатов деятельности персонала, систему материальных поощрений, премии за качество и опционы. Современные представители Красных организаций — это уличные банды и мафия.
Оранжевые организации открыли научные исследования, маркетинг, развитие продуктовых категорий. Янтарные организации ориентированы на порядок, стабильность, предсказуемость. “Мы будем делать так, типы компаний по цветам потому что делали так всегда”, – примерно такой метод управления и планирования. В принципе, присвоение цветов разным стадиям или степеням одного и того же явления — практика достаточно обычная.
На этой стадии эго стремится интегрироваться, стать частью целого, поддерживать со всеми гармоничные и тесные связи. Небольшие группы людей с Плюралистическим Зеленым мировоззрением начали отстаивать отмену рабства, права женщин, отделение церкви от государства, свободу вероисповедания и демократию. Но не в извращенном понятии, когда работники стоят на головах. В самоуправляющихся командах руководитель — не цербер, а наставник. Вместо планирования и бюджетирования «бирюзовые» команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда. Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей.
Детская психология изучает то, что сохранилось от этой стадии у младенцев, исследующих мир на сходном уровне самосознания, когда понятие своего «я» еще не отделено полностью от матери и от окружающей среды. Опыт показывает, что, к сожалению, Оранжевые организации не всегда выполняют обещание работать, используя принципы управления по целям. Возьмем, к примеру, делегирование полномочий как необходимое условие поощрения нововведений и мотивации сотрудников.
Плюралистическая, Или Зеленая, Парадигма
Да, мы по-прежнему часто забываем о призвании ради пожизненного места работы (как мы помним, важнейшее условие на предыдущей, Янтарной стадии). Теперь люди сами берут на себя ответственность за управление своей карьерой. Предполагается, что сотрудники будут менять место работы каждые несколько лет, либо перемещаясь внутри организации, либо покидая компанию, если это необходимо. Если смотреть с точки зрения степени свободы, это реальное достижение. Менеджеры и рядовые сотрудники имеют возможность проявить творческое начало и талант, им предоставлена широкая возможность самостоятельно решать, как они хотят достигнуть целей, и это делает работу значительно более интересной. В Оранжевых организациях топ-менеджмент определяет общее направление, спускает вниз формулировки целей и устанавливает точки контроля на пути к желанному результату.
Соответственно, и внешние символы успеха также пользуются почетом и популярностью. Эпоха Просвещения, либеральный индивидуализм среднего класса во всех странах, мир науки, современный американский капитализм — здесь мы встречаем представителей «оранжевого» уровня. Если разобраться, то из трех описанных выше основных черт бирюзовой организации, одна относится к сфере организационной структуры, а две другие — к области организационной культуры.
непростое, но, в целом, понятное, то методология укоренения бирюзовой организационной культуры не столь очевидна. Создание построенного на доверии коллектива целостных личностей, осознающих (или, может быть чувствующих) эволюционную цель организации, абсолютно точно не будет идти быстро и гладко.
Для Бирюзовых организаций прибыль — это побочный продукт отлично выполненной работы. Путь Buurtzorg как организации действительно оказался на удивление гладок, при том что своих конкурентов на рынке Buurtzorg сокрушал, как асфальтовый каток. За семь лет существования компании до 60% патронажных участковых медсестер и медбратьев Нидерландов вместе со своими клиентами оставили существующие патронажные организации, чтобы присоединиться к Buurtzorg.
Под гипнозом показателя стоимости акций акционерные компании не сводят глаз с итоговых строк финансовой отчетности. Прибыли и убытки прогнозируются месяц за месяцем, квартал за кварталом, и все, что может увеличить или уменьшить цифру в итоговой строке, анализируется, а потом анализируется на всякий случай еще раз. Еще одна теневая сторона Оранжевого мировоззрения проявляется в том, что успех меряется исключительно деньгами и социальным признанием. Если принимать во внимание только рост чистой прибыли, если главное — достигнуть вершины, люди обречены испытывать чувство, что жизнь пуста.
Вы держите курс и балансируете, все ваши органы чувств работают, оценивая действительность вокруг, вы сознательно выбираете, что вам делать в любую данную минуту. Две медсестры ощутили определенную необходимость и, пользуясь возможностями самоуправления, стали действовать, чтобы реализовать свою идею на практике. Любая команда, заинтересовавшаяся программой Buurtzorg+, может записаться на тренинг, где обучают теоретическим основам и методам создания подобного партнерства у себя по соседству. В традиционной организации этот одинокий сигнал, скорее всего, был бы проигнорирован. Кто знает, одолеет ли идея все уровни менеджмента, достигнет ли комитета, наделенного властью ее одобрить и выделить фонды под эту инициативу?
Здесь ценится бесстрастная, объективная рациональность, чувства всегда под подозрением, а вопросы о смысле поставленной цели неуместны. В Конкурентной Оранжевой парадигме организации мыслятся как машины — наследие механистического подхода промышленной эры. Профессиональный сленг инженеров, которым мы пользуемся, говоря об организациях, демонстрирует, как глубоко (хотя часто бессознательно) укоренено в нас это сравнение. Люди и ресурсы должны быть тщательно приведены в соответствие и откалиброваны, в точности как детали машины.
Янтарные Организации: Порядок
Многие Бирюзовые организации отмечают, что у них этот процесс занимает заметно больше времени, чем принято. Иногда они идут на то, чтобы замедлить собственный рост, держа вакансию открытой, пока не найдут человека, соответствующего не только предполагаемым обязанностям, но и структуре организации, а также цели ее существования. Когда личная цель и цель организации резонируют друг с другом и укрепляют друг друга, начинают происходить удивительные вещи. Когда работа и призвание совпадают, то, как говорит теолог Фредерик Бюхнер, работа становится местом, «где ваше глубокое счастье встречается с глубокой потребностью мира». И тогда нас переполняет благоволение к миру и окружающим, у нас словно вырастают крылья. Работа в той области, где мы чувствуем нашу силу, дается словно бы без всякого труда, мы чувствуем, что можем сделать столько, сколько никогда не могли раньше.
Важнейшее достоинство синего подхода — неограниченный размер организаций, этим не могут похвастаться другие «цвета». Рекомендуемая литература по синим организациям — «Законы Паркинсона» [3]. Руководителю организации приходится сталкиваться с людьми разных уровней, и к каждому нужно находить свой подход. Среди большого числа теорий личностного развития в последнее время привлекает внимание теория «спиральной динамики», особенно удобная для применения в управленческой практике благодаря удачной цветовой маркировке.
- Для тех, кто хочет разобраться в теме за 5 минут, подготовили страницу тренда Бирюзовые организации с фактами и примерами.
- На этой стадии эго стремится интегрироваться, стать частью целого, поддерживать со всеми гармоничные и тесные связи.
- Сформированный за годы работы коллектив часто оказывается не готовым к подобным переменам.
- Руководители не доверяют своим сотрудникам, поэтому не могут «отпустить вожжи».
- Синий стиль неплохо подходит для компаний, работающих в сравнительно стабильной среде — например, транспортных, добывающих, в государственных монополиях.
В украинском политикуме почти все партии красные (лидерские), а не идеологические (синие), — т.е. Смешно, но единственной идеологической (синей) партией являются коммунисты, чей флаг по традиции красный. Партия в классическом понимании этого слова — это синяя организация (как КПСС). Кстати, часто именно из-за несоответствия «цвета» человек уходит с работы, достаточно интересной и высокооплачиваемой. Обычно при этом говорят «не сошелся с коллективом», «с таким начальником работать невозможно» или что-нибудь подобное. Миссия компании не навязана “сверху” и не вызывает отторжения.
Бирюзовые Организации Фредерика Лалу И Их Корпоративная Культура
Однако успешные кейсы наглядно демонстрируют, что подобная модель может оказаться эффективной даже в российских реалиях. Бирюзовые организации, в свою очередь, базируются на горизонтальном управлении. Так, задачи любого уровня сложности распределяются непосредственно между самими коллегами.
Окружающая организацию действительность — вот главный арбитр, а не CEO, совет директоров или специальный комитет. То, что работает, получает импульс и энергию для развития внутри организации, остальные идеи теряются и увядают. Медитативные практики и управляемая визуализация позволяют окунуться в измененные состояния сознания и выявить идеи, недоступные разуму обычно, при бодрствующем состоянии. Для многих людей, даже в самих Бирюзовых организациях, погрузиться в измененные состояния сознания означает раздвинуть границы существования, и я испробовал на себе некоторые практики, пока вел исследования для книги.
Чем более ясна и понятна цель организации, тем больший отклик она находит. И чем больше людей узнают о своем призвании, тем больше энергии они могут вложить в работу, которую организация призвана выполнить исполнить https://deveducation.com/ в этом мире. Для своего времени это было подлинное открытие в социальной области. Меритократия дала возможность выбирать (по крайней мере, в теории) профессию, наилучшим образом соответствующую таланту и призванию.
Около 10 тысяч лет назад это привело к появлению власти вождя и первых протоимперий, а также первых форм организаций (они будут описаны в разделе «Красные организации»). Эти Зеленые принципы принятия решений тяжело поддерживать, богатые или более влиятельные страны требуют и в итоге часто получают больше власти при голосовании (часто это неявное или даже явное право вето). Центральный аппарат таких институтов по большей части представляет собой Янтарные организации.]. Для людей, действующих на основании такой точки зрения, отношения ценнее результатов. Оранжевые организации приняли в качестве исходного условия революционный принцип меритократии – системы, согласно которой статусное отличие люди получают благодаря способностям. Конечно же, половины вышеперечисленных недостатков можно избежать путем грамотного стратегическое планирования и тщательного подбора персонала.
Классической компании сложновато перейти в «бирюзовый» режим. Сформированный за годы работы коллектив часто оказывается не готовым к подобным переменам. Если руководитель уверен, что каждый сотрудник разделяет ценности компании и работает на результат, шансы успешной смены курса достаточно высоки. Радикально менять устоявшиеся методы управления на бирюзовый менеджмент необязательно. Новаторская модель ведения бизнеса отлично сочетается с классическим менеджментом в бухгалтерии и операционной деятельностью.